En 1897, el psicólogo estadounidense Norman Triplett (1861-1934), a través de un experimento, comprobó que los ciclistas que pedaleaban juntos (sobre bicicletas estáticas) mostraban una mayor energía de pedaleo que los que lo hacían solos. La simple presencia de otras personas influía aumentando la motivación de cada una de ellas para realizar la tarea; incluso sin que mediara la interacción entre ellas. Si trasladamos esta experiencia a nuestros equipos de trabajo, ¿qué observaríamos?
El 1965, el psicólogo social Robert Boleslaw Zajonc (Polonia, 1923 – EE.UU., 2008), revisó y completó la explicación de Triplett. El llamado “efecto de mera exposición o presencia”, actualizado, lo matiza en que, si una tarea es fácil o la persona es experta en ella, la motivación incrementa el rendimiento. Si la tarea es complicada o la persona no es experta, la motivación (por más que se potencie la intensidad del esfuerzo) tiende a multiplicar los errores que se cometen perjudicando el rendimiento.
La influencia de los demás (a veces consciente; otras, no) está marcada por nuestros pensamientos, emociones y/o conductas. Esto nos puede suceder con un vendedor, un político, un compañero de trabajo o un familiar. La mayoría de las veces no somos conscientes de hasta que punto estamos bajo la influencia de otras personas. Esto también ocurre, por supuesto, con nuestras creencias, valores o formas de ver determinados temas de la vida que nos llevan a construir nuestra propia realidad.
¿Cómo afecta esto en el mundo de la empresa? ¿De qué manera puede condicionar la gestión de un equipo de trabajo? ¿Cómo puede influir un trabajador tóxico en el ambiente laboral? ¿Cómo puede influir un verdadero líder? Una cultura concreta y la “sociedad” que se forman en un lugar de trabajo son únicas e intransferibles. Incluso sin la presencia de alguien que nos influye, cuando estamos solos, dicha influencia tendrá lugar. Nos comportaremos como si estuviera presente.
Cuando hablamos de la gestión de personas, sea en el área o ámbito que sea, un responsable debe lidiar con todas estas casuísticas. ¿Es su obligación conocer los pormenores de sus dirigidos? Sí y no. Las normas sociales, las costumbres, las modas o las opiniones forman parte del pensamiento humano y nos muestran si ciertas ideas o conductas son apropiadas o no en según qué situaciones y lo que se espera de nosotros. Quien dirige equipos debe profundizar (que no meterse en la intimidad) con su gente.
Nos influyen e influenciamos. Un líder debe hacer consciencia de equipo. Un equipo no se logra de la noche a la mañana por mucho carisma que pueda tener el responsable. Los mensajes que este emite o produce (desde transmitir una simple orden hasta una directriz contundente) pueden verse condicionados por el éxito de su persuasión. El receptor puede aceptar o no la propuesta. ¿Qué tipo de pensamiento tiene el receptor? ¿Se encuentra demasiado influenciado por otras personas a la hora de decidir?
La psicología social nos habla del principio de semejanza cuando existe una atracción interpersonal hacia otras personas que son semejantes a nosotros. De la misma manera, puede existir el rechazo interpersonal cuando se percibe algún tipo de amenaza (al sentido de pertenencia), directa o indirecta, dentro de una situación determinada. La consciencia de equipo debe fundamentarse en estos conocimientos para que, responsable y dirigidos, “no pierdan el norte” sobre lo que es realmente importante.