Un momento crucial en cualquier empresa, sea del tamaño que sea, es el de promover a un profesional de perfil técnico (especializado en su área de desarrollo) a un puesto de gestión de personas. Hablemos de jefes o de líderes, ¿está capacitada la persona en cuestión para llevar adelante a un equipo de trabajo? ¿Prevemos cómo será dicha gestión cuando los dirigidos antes eran compañeros? ¿Tiene las habilidades de inteligencia emocional adecuadas? ¿Es consciente de sus debilidades?

Trabajar las fortalezas y debilidades de los profesionales, a lo largo del año, es esencial para no llevarnos sorpresas. En muchas ocasiones escucho que lo urgente se come a lo importante y que se necesita cubrir un puesto sí o sí y la ¿mejor? opción era alguien de la casa. Ya conoce la cultura, al personal, a los clientes y un largo etcétera de argumentos que no muestran lo que subyace en este tipo de decisiones: la falta de una estrategia simple pero potente para preparar el camino en caso de ser necesario.

Quizá una multinacional puede contar con las herramientas, el personal técnico de RR.HH., el tiempo y presupuesto para ello pero una empresa con una estructura más pequeña también puede desarrollar programas “preventivos”. Cuando el presupuesto no alcanza, la creatividad debe hacer acto de presencia. Un directivo novel que desconozca sus propios puntos fuertes y áreas de mejora tiene muchas más probabilidades de fracasar que los que tienen consciencia de sí mismos.

Algunas consecuencias que se pueden observar de una persona que no está capacitada para la gestión de sus pares, son, por ejemplo, cuando se pone a la defensiva ante comentarios constructivos de alguien de su equipo; preferir no delegar tareas, incluso cuando no tiene las competencias adecuadas para ello (esto es un clásico) y/o buscar el consenso a la hora de tomar una decisión cuando le corresponde a ella hacerlo. En mis formaciones y consultorías suelo observar estos perfiles con frecuencia.

¿Cómo es la relación del “aspirante” a cubrir el cargo con, por ejemplo, la incertidumbre, la resiliencia, su vulnerabilidad o las conversaciones relevantes? El trabajador, ¿tiene pensamiento crítico? ¿Sabe reflexionar? ¿Es coherente en su comunicación verbal, no verbal y emocional? ¿Fomenta la confianza entre colaboradores? Este tipo de preguntas, no sólo nos las debemos hacer; también las podemos observar en la conducta diaria de la persona potencial.

En una época de trabajo híbrido, ¿cómo interactúa, el directivo o futuro gerente, con su personal? Evitar el fracaso es un tema que debe abordar sin complejos cualquier dirección general de una empresa. Sencillamente, no pueden darse el lujo de que sus gestores muerdan el polvo. Si existe la posibilidad de medir el riesgo financiero, operativo o de ciberseguridad, ¿por qué no hacerlo con los gerentes? No se trata de poner en la diana a la persona; se trata de ayudarla a descubrir sus debilidades.

La seguridad psicológica tiene mucho que decir en todo esto y debe partir desde la alta gerencia. No tenemos cultura de ello y falta mucho camino por recorrer; entre otras cosas porque el ego hace acto de presencia y no es amigo de exponer a los más altos responsables. Tan sencillo, tan complejo. En un mundo cada vez más volátil, en cuanto al día a día de la empresa y el trabajo en sí mismo, la estrategia proactiva es elemental para evitar el fracaso y potenciar el talento siempre oculto que hay en cada persona.

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