1 – “Contratamos gente para que nos diga lo que tenemos que hacer, no a la inversa”. Esta contundente frase de Steve Jobs (1955-2011), en según qué ámbitos, puede sonar a soberbia. El que fuera cofundador y presidente ejecutivo de Apple, nos da una lección de pragmatismo, sensatez y clarificación de expectativas cuando, por ejemplo, hay que hacer una entrevista de selección de personal. ¿Ponemos en situación al candidato para el puesto al que opta? ¿Se prepara éste para ser “el” candidato?

B – A la hora de plantear, a un superior, la necesidad de ampliar la plantilla, ¿cómo lo abordamos? No importa qué pedimos, sino cómo lo pedimos. Lo convencional es algo así como: “Necesitamos más personal para hacer frente a nuestra carga laboral”. ¿Y si planteamos?: “Podemos contratar dos administrativos junior, con un salario base y luego los vamos formando y desarrollando. Esto sería una inversión a largo plazo y más inteligente”. Nada garantiza nada pero la segunda opción “vende” más.

3 – Cuando estamos frente a un cliente, interno o externo, resaltar lo que está en juego no interesa plantearlo como una amenaza, sino como un beneficio; algo que va a ayudarlo a ver las consecuencias más amplias de sus decisiones. Esto demuestra que hemos pensado mucho en la situación planteada; que nos hemos informado, que comprendemos el contexto y que nos convertimos en un socio fiable y confiable para los intereses de la empresa. En definitiva, que actuamos de forma proactiva.

D – En la gestión de personas, la clave está en conocerse a uno mismo como gestor (le pongamos el nombre que le pongamos al puesto). Si en tiempos de mucha incertidumbre, no se afronta el estrés, la presión, el cómo cuidarse física y mentalmente o pedir ayuda, el equipo lo va a asumir como tal y el fracaso estará garantizado. Sentir compasión y empatía por uno mismo no es ser débil. Estar más confiado y conectado con la responsabilidad de la gestión, hará que las personas confíen y crean. Casi nada.

5 – La seguridad psicológica es intrínseca al líder. Liderarse para liderar. Nuestra cultura está muy lejos aún de que un responsable de equipos actúe como un verdadero líder. Seguro que hay algunos pero, ¿cuántos se animan a hablar abiertamente a su gente? Ante un situación delicada, escuchar que el responsable está preocupado y que entiende que su equipo también lo esté, demuestra empatía y apertura. La preocupación general puede resultar beneficiosa aunque nunca debe ser un obstáculo.

F – La vida no es un cuento de hadas y las empresas no son la excepción. Por obvias razones, no incluyo a las organizaciones públicas. Cuando la persona responsable de un equipo asume la realidad compleja e incierta como propia y no se esconde de su gente, debe apelar al compromiso, la resiliencia y capacidad de superación, así como adaptarnos al cambio, a la diversidad. Está muy bien hablar sobre la realidad que vivimos pero, acto seguido, hay que transmitir pragmatismo y positivismo.

7 – Como gestores debemos soltar lastre, confiar y delegar. Sobre todo el control. Delegar el control. Cuando existe un entorno en el que la posibilidad de aumentos de sueldos está descartada, se puede motivar a las personas intrínsecamente. ¿Las conozco lo suficiente? ¿Les dedico 10 minutos a la semana para hablar de otras cosas? ¿Sé qué les motiva y qué no? ¿Conozco sus gustos? No quiero saber sobre la vida íntima de las personas pero confiar implica delegar el control de las tareas asignadas.

H – No tengo tiempo para el punto 7. ¿En serio? Esto una gran excusa y una gran mentira. ¿Qué miedo hay detrás de no sentarse con cada persona? ¿Por qué te evades? ¿Sabes la cantidad de tiempo que pierdes en otras cosas y no le das importancia o te escudas en mediocres respuestas? Un líder con mayúsculas no rehúye de estar en permanente comunicación con su gente. La comunicación eficaz y honesta previene malos entendidos, evita el cotilleo, genera confianza y ahuyenta la ansiedad y el estrés.

¡Hola! ¿Cómo puedo ayudarte?