Cuando hablamos sobre el por qué muchas personas abandonan sus puestos de trabajo, tanto gracias a informes e investigaciones pero también por el contacto profesional de mi día a día como formador y consultor, los jefes o directores suelen ser un factor determinante. Siempre se comenta sobre sus malas formas, la falta de preparación, que el puesto les queda grande, que favorecen a unas personas sobre otras y un largo etcétera de justificaciones. Muchas de ellas ciertas pero, ¿existen otras?
Más allá de la falta de tacto, humor o la presión de las responsabilidades, ¿conocen nuestros directivos otras formas de hacer equipo, cuidar y mimar a las personas o desarrollar continuamente a los profesionales? Asumamos que no es una tarea nada sencilla; día a día, hay que fusionar la motivación del personal con las casuísticas de la operatividad de cada área. Gestionar personas no es fácil y ello implica que no se puede poner a cualquier individuo ante tamaño reto. El cortoplacismo no debe ganar al largo.
La gestión del tiempo es clave a la vez que excusa para no asumir (hacer; pasar a la acción) ciertas responsabilidades. Un mánager tiene que comprender que conocer a su gente exige saber qué cosas les motivan y cuales no; qué les frustra; qué talentos poseen; cuáles son sus fortalezas. El diálogo tiene que hacer acto de presencia: pequeñas reuniones periódicas son necesarias para bucear en los laberintos mentales y ayudar a nuestros empleados a tener la mejor experiencia laboral posible.
Recuerdo, hace unos seis años, liderar una formación para ocho asistentas del área comercial y, mientras trabajábamos una dinámica, surgió, espontánea y honesta, una de las chicas expresando su frustración por las tareas que realizaba después de tanto tiempo. Una vez descargados sus argumentos, le pregunté qué creía que podía hacer para mejorar su realidad en la empresa o volver a encontrar la motivación. Mirando a una de sus compañeras, respondió que le gustaban las tareas que ella hacía.
Para agradable sorpresa de todos, la otra chica le dijo que a ella le gustaban las tareas de la primera. El director de las asistentas estaba presente. Lo miré y, con mucho tacto, le sugerí el intercambio de responsabilidades. Las caras de ambas chicas radiaban ilusión de repente. La del director, entre asombro y poca aversión al riesgo. No sé cómo continuo la situación pero he aquí un buen ejemplo de lo capital de estar al lado y comprender las causas que llevan un trabajador a cuestionar lo que hace.
¿Conozco el talento que tienen mis dirigidos? ¿Sé de sus fortalezas? ¿Cómo podría influir el que alguien a quién le apasiona un deporte, la música o cualquier tipo de afición, pudiera implementar ciertos conocimientos en el día a día laboral? ¿Cómo se sentiría esa persona aportando desde su entusiasmo al equipo de trabajo? ¿Aprovechamos realmente las fortalezas de nuestra gente? ¿Buscamos que la estructura organizacional se adapte también a ese talento y fortalezas?
Si bien, por un lado, se suele culpar a quienes dirigen equipos por no “observar” estos temas (no menores), también es importante que los dirigidos salgan de sus zonas de confort y planteen qué y cómo podrían trabajar mejor y más motivados. Aportando sus inquietudes o pasiones o, por qué no, rotando sus tareas con otros compañeros. Aquí podrían salir un sinfín de excusas, por parte de éstos, que sólo servirán para no cambiar nada y que la misma gente siga frustrada. La actitud, en ambos casos, también habla.