Este pasado domingo 29 de agosto se debía competir, en el circuito de Spa-Francorchamps, en la carrera número 12 del calendario 2021 del mundial de Fórmula 1. La climatología no permitió que esto ocurriera con el más que razonable argumento de la seguridad de los pilotos. Cada vez que salía el coche médico a comprobar la pista quedaba claro que, sin que dejase de llover en ningún momento, era inviable ver a cinco metros de distancia. Esto, fue corroborado cuando, detrás del coche de seguridad, se dieron tan solo cuatro vueltas (de las 44 originalmente programadas, aunque quedaban 39 por las vueltas previas, con Safety Car, en la salida inicial). Otra vez bandera roja y los coches al pit-lane mientras el tiempo máximo reglado (una hora para acabar en ese momento de la tarde) iba descontando minutos hasta quedar 32 cuando el director de carrera, Michael Masi, decidió no reanudarla: gran premio suspendido.
Hubo reparto de puntos a los 10 primeros pero al cincuenta por ciento como marca el reglamento si una carrera dura entre dos vueltas y/o no se supera el 75% de las programadas. Se preguntó a dirección de carrera si iba a haber podio y Masi respondió: “Absolutamente”. A todo esto, los aficionados soportaron durante tres horas y 45 minutos una espera admirable y cívica, no sólo bajo la lluvia, sino también con 14 grados y bastante viento. La carrera debía comenzar a las 15:00 h y, oficialmente, se suspendió a las 18:45 h. ¿Hubo competición? No. ¿Hubo pantomima? Sí.
Nadie pone en duda el riesgo de lo que implicaba competir con estas condiciones y se intentó hasta último momento pero dar puntos y celebrarlo en el podio como si hubiera habido competición ha sido reírse de los espectadores. Todos sabemos (los que seguimos la F1 desde hace muchísimos años) el circo que es la máxima categoría del automovilismo mundial y aceptas ciertas cosas pero esto, insisto, ha sido reírse de la gente. ¿Qué lecturas podemos obtener si trasladamos, al mundo de la empresa, las lecciones en Bélgica?
Comprendamos que la F1 maneja unos presupuestos astronómicos (más allá de la limitación que tienen los equipos para gastar, desde este año, 145 millones de dólares por temporada) y que, como pocos deportes, tiene una tecnología brutal.
Todos los grandes premios tienen interesantes temas (sobre todo de estrategia) para comentar desde el punto de vista de la gestión empresarial pero ¿qué nos ha mostrado Spa? Un director debe rodearse de los mejores colaboradores y, con toda la información disponible y un profundo análisis, tomar las mejores decisiones posibles. En Spa vimos la tormenta perfecta: un clima horroroso durante todo el fin de semana; un espectáculo inexistente y, por lo tanto, sin competición; todo el negocio, que rodea a un gran premio, vendido; aficionados aguantando estoicamente en el circuito y millones de ojos (en todo el mundo) observando qué se iba a decidir cada vez que la dirección de carrera actualizaba la información. Por lo tanto, la presión para tomar decisiones era enorme y muy compleja.
Pero aquí entra el factor humano… Nos jactamos de tener la más alta tecnología disponible (los radares mostraron todo el tiempo las previsiones de las siguientes horas) y a los mejores profesionales posibles. Desconocemos (aunque podemos intuir) todo lo que se jugaba a nivel económico (desde patrocinadores hasta devolver el precio de las entradas a los espectadores) y se puede comprender ciertas tomas de decisiones pero otorgar puntos cuando no ha habido competición y “forzar” más de dos vueltas para considerar que sí hubo carrera, es subestimar la inteligencia de la gente, más allá de que deba ser revisado el reglamento y sus lagunas e interpretaciones.
La mejor tecnología, grandes profesionales y buenos presupuestos no siempre están alineados con las mejores tomas de decisiones posibles. En ocasiones queremos jugar a ser dioses cuando sería más sencillo ser honestos, coherentes y con la verdad por delante. La gente lo agradecería y comprendería ciertas situaciones. ¿Cuántas de estas situaciones vemos en el día a día en nuestras empresas? Habría que comenzar, desde la dirección, por asumir que no todo vale, antes de preguntarnos por la alta rotación de empleados, el no poder retener a los mejores o no generar un verdadero compromiso de nuestros trabajadores. Es lógica la orientación a resultados para la supervivencia de una empresa pero si no priorizamos la orientación a las personas, perdemos más que ganamos. Mirarse más al espejo (y no tanto al ombligo) es un buen ejercicio de liderazgo donde es capital una sana gestión del ego y, esto, en los tiempos que corren, sí es realmente un cambio de paradigmas.